Giả định giá giao dịch đúng là hơn 20 triệu USD như lời đồn đại trong giới đầu tư tài chính thì cũng khó đánh giá mức này là cao hay thấp. Tùy vào động cơ và chiến lược của bên mua mà giá trị tích hợp (synergy value) lớn hay nhỏ. Nếu chủ sở hữu mới khai thác thương hiệu Phở 24 cho toàn bộ chuỗi bán lẻ của họ ở Philippines và dùng nó khai thác thị trường thế giới, khi đó dòng tiền tương lai sẽ rất lớn và con số 20 triệu USD có thể được coi là không hề đắt. Đó là nhận định của ông Nguyễn Trung Thành - Chủ tịch Masso Consulting.
Có hai hình thức kinh doanh chuỗi cửa hàng phổ biến. Một là doanh nghiệp sau khi xây dựng thương hiệu, làm marketing với chuỗi cửa hàng sẽ tiến hành nhượng quyền kinh doanh như trường hợp của Phở 24. Thứ hai là doanh nghiệp tự quản lý chuỗi cửa hàng của mình và không bán franchise như Highlands Coffee trước khi bán 50% cổ phần cho Jollibee. Tại sao Phở 24 có mô hình kinh doanh khác mà Highlands Coffee lại quyết tâm mua? Chưa kể vài năm nay, thương hiệu Phở 24 có dấu hiệu đi xuống và bị người tiêu dùng chê đắt (tăng từ 24.000 đồng/tô năm 2003 lên 39.000 đồng/tô năm 2012), chất lượng dịch vụ sa sút, không đảm bảo được chất lượng đồng nhất trong chuỗi.
Ông chủ Highlands - David Thái - thừa hiểu những hạn chế này của Phở 24 nhưng có lẽ do động cơ mua đơn thuần là vì lợi ích tài chính (để bán lại với giá cao hơn), nên các hạn chế này không phải rào cản lớn. Giá trị tích hợp đầu tiên mà Highlands Coffee được hưởng sau khi kiểm soát Phở 24 có lẽ là đưa được thương hiệu phở khá nổi tiếng này vào danh mục menu của mình. Chưa rõ doanh số toàn bộ chuỗi Phở 24 sẽ ra sao dưới tay chủ sở hữu mới, nhưng riêng số tô phở tiêu thụ hàng ngày chắc chắn tăng thêm đáng kể nhờ số lượng outlet tăng thêm của Highlands.
Ông Đỗ Hòa, Tổng giám đốc Công ty tư vấn chiến lược IME Việt Nam dự đoán, có thể trước mắt Công ty cổ phần Việt Thái Quốc tế (VTI) - chủ sở hữu thương hiệu Highlands, sẽ đưa vào menu thêm một số món ăn khác ngoài phở, chẳng hạn cơm tấm, để đa dạng hóa menu các món ăn của mình bên cạnh thế mạnh sẵn có về đồ uống (cà phê). Cần nhớ rằng, Highlands đã chiếm được những vị trí thuộc loại đắc địa nhất ở trung tâm Hà Nội và TP.HCM.
Một thương vụ mua bán doanh nghiệp luôn có nhiều động cơ khác nhau; có khi đơn thuần từ mục đích đầu tư tài chính, có khi hướng đến việc mở rộng/đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Theo ông Thắng - Masso Consulting xét về động cơ tài chính, việc mua bán đơn thuần là nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Do vậy, chiến lược mua luôn gắn kết với việc sẽ bán lại cho một đối tác mục tiêu nào đó với mức giá cao hơn. Theo cách nhìn của ông Hòa, trong trường hợp này dường như Highlands Coffee thực hiện đầu tư tài chính, dù bề ngoài họ thực hiện đầu tư có kiểm soát bên bị mua lại. Ở chiều ngược lại, Phở 24 cũng nhắm đến lợi ích tài chính khi bán lại thương hiệu họ đã cất công gầy dựng từ năm 2003.
Nếu suy luận này chính xác, thì việc Phở 24 và Highlands Coffee khác nhau về mô hình kinh doanh chuỗi không còn quan trọng đối với Highlands, bởi họ đã có kế hoạch bán lại cho đối tác nước ngoài. Tích hợp hai chuỗi quán cà phê và phở thông qua hai tên tuổi lớn vào trong một thương vụ M&A là bước đi khôn ngoan của VTI.
Thách thức từ hệ thống quản lý chuỗi
Phở 24 là một trong những mô hình franchise thành công tại Việt Nam. Tiến sĩ Lý Quí Trung, đồng sáng lập và là Chủ tịch của Nam An Group (chủ sở hữu Phở 24 trước khi bán lại cho Highlands) mở tiệm Phở 24 đầu tiên vào tháng 6/2003 tại số 5 Nguyễn Thiệp, Q.1, TP.HCM với số vốn ban đầu 1 tỷ đồng. Ông có thể coi là một trong những người đầu tiên mang mô hình nhượng quyền thương hiệu vào nước ta. Một năm rưỡi sau, Lý Quí Trung "Bắc tiến" mở tiệm phở đầu tiên ngay giữa Hà Nội - nơi có những quán phở lâu đời nhất, ngon nhất và khách hàng cũng thuộc diện sành ăn phở nhất. Ông đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh tiệm phở theo mô hình chuỗi và xây dựng thương hiệu một cách bài bản.
Tô phở bình dân của người Việt qua bàn tay "phù thủy" Lý Quí Trung bỗng biến thành món ăn nhanh nhưng sang trọng và - quan trọng nhất - đảm bảo vệ sinh, trong khi vệ sinh an toàn thực phẩm là điểm yếu của các quán phở truyền thống ở Hà Nội. Nhờ nắm vững tâm lý coi trọng sức khỏe và sự sạch sẽ của thực khách, Phở 24 đã từng bước chinh phục thị trường. Ông Trung cũng mạnh dạn mang phở sang xứ người với cửa hàng franchise đầu tiên được mở tại Jakarta (Indonesia) vào tháng 7/2005.
Tuy nhiên, vài năm trở lại đây ngày càng xuất hiện nhiều thách thức trong hệ thống quản lý chuỗi Phở 24. Ông Nguyễn Trung Thắng cho biết. Giống như bất cứ chuỗi bán lẻ nào, một khi mở rộng dù dưới hình thức nào: công ty sở hữu, công ty vận hành (Company Own Company Operate - COCO), công ty sở hữu người bán vận hành (Company Own Dealer Operate - CODO), hoặc người bán sở hữu và người bán vận hành (Dealer Own Dealer Operate - DODO) thì khi gia tăng quy mô cũng đồng nghĩa với gia tăng thách thức trong quản trị chất lượng. Đặc biệt là mô hình franchise (một dạng của DODO) mà Phở 24 đang triển khai thì thách thức trong kiểm soát càng lớn hơn. Hình thức này đòi hỏi phải kiểm tra liên tục và nếu bên nhận nhượng quyền (Franchisee) không đáp ứng được các tiêu chuẩn kiểm soát bắt buộc của bên nhượng quyền (Franchiser) thì phải kết thúc hợp đồng, nếu không muốn đánh mất hình ảnh thương hiệu.
Khác với các chuỗi thức ăn nhanh công nghiệp, việc nấu một tô phở ngon cũng cần sự kiểm soát khẩu vị chặt chẽ hơn. Duy trì chất lượng của phở khi công nghiệp hóa/đại trà hóa sẽ là thách thức rất lớn. Đã xuất hiện nhiều lời phàn nàn rằng, bánh phở trong một số tiệm Phở 24 không mềm như ở Hà Nội, nước phở không nóng, giá đắt. Phở là món ăn đặc biệt mang yếu tố địa phương hóa rất rõ nét, cho nên việc cố gắng tạo ra một mùi vị chung trong tô phở mà cả người Hà Nội lẫn Sài Gòn cùng chấp nhận là rất khó. Phở 24 gặp một số khó khăn trong việc quản lý chuỗi tiệm phở, vì họ không có kinh nghiệm quản lý chuỗi. Dù ban lãnh đạo có thời còn chấp nhận chi phí cao để thuê quản lý nước ngoài. Ông Đỗ Hòa của IME Việt Nam cũng đã từng được mời về làm CEO cho Phở 24 vào năm 2009, sau khi Phở 24 không thành công với CEO ngoại do xung đột văn hóa. Nhưng ông Hòa cho biết, ông đã từ chối vì không thấy phù hợp với cách quản trị công ty ở đây.
Theo đánh giá của các nhà quản trị doanh nghiệp, trong khi đạt được một số thành công khi mở rộng thị trường ra nước ngoài, Phở 24 lại tỏ ra lúng túng về mặt chiến lược sản phẩm tại thị trường Việt Nam (như menu, khẩu vị, định vị phân khúc thị trường). Việc này càng kéo dài càng bất lợi cho Phở 24 nên họ muốn giải quyết sớm, nhưng do thiếu kinh nghiệm về quản lý chuỗi cửa hàng nên Phở 24 vẫn còn loay hoay với chiến lược phát triển và mô hình quản lý.
Nhận diện chủ mới
Highlands thì sao? Ông Đỗ Hòa đánh giá cao tính chuyên nghiệp, hệ thống tổ chức và quản lý của Highlands (một phần nhờ có người nước ngoài tham gia quản lý ngay từ đầu). Theo ông Hòa, VTI có chiến lược từ đầu và thực hiện rất nhất quán trong quá trình phát triển (về vị trí, danh mục, giá, dịch vụ, hệ thống nhận diện...). "Highlands tin rằng, nếu Phở 24 do họ quản lý sẽ tạo ra giá trị lớn hơn", ông Hòa nhận định.
Về phía Jollibee, nếu tập đoàn này có kinh nghiệm vận hành song song các hình thức bán lẻ: COCO, CODO và DODO thì việc quản lý Phở 24 không phải vấn đề lớn với họ. Tầm nhìn và tham vọng của Jollibee tại cả thị trường Việt Nam lẫn Philippines buộc họ phải mua cổ phần hai thương hiệu Việt lớn, nếu muốn đứng vững trước sức cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ sừng sỏ về thức ăn nhanh như KFC, Subway, Lotteria.
Đâu là thách thức lớn nhất với Jollibee khi nắm Phở 24? Đó là (i) Chuẩn hóa chất lượng/xem lại mô hình kinh doanh; (ii) Tái định vị và làm mới thương hiệu; (iii) Rà soát lại các điểm bán lẻ và tối ưu hóa mạng lưới theo chiến lược và nhất quán đến khách hàng mục tiêu. Trong thương vụ "tay ba" Highlands Coffee - Phở 24 - Jollibee, có thông tin cho rằng, việc mua lại Phở 24 chỉ là bước đầu của lộ trình thâu tóm toàn bộ Highlands lẫn Phở 24 của Jollibee để cắm chân lâu dài ở Việt Nam. Nếu quả là Highlands đang khó khăn trong một vài dự án địa ốc như những lời đồn đoán thì giả thiết trên có xác suất khá cao.
Theo Doanh nhan