Phúc Long là một ví dụ điển hình cho thấy việc lựa chọn mô hình kinh doanh phù hợp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp F&B. Việc tái cấu trúc mô hình ki-ốt và tập trung phát triển cửa hàng flagship đã giúp Phúc Long cải thiện lợi nhuận và nâng cao vị thế trên thị trường.
Theo báo cáo kết quả kinh doanh mới đây của Tập đoàn Masan (MSN), doanh thu của Phúc Long giảm hơn 16% về 377 tỷ đồng trong quý III. Mức này tăng nhẹ so với quý II và dần hồi phục so với năm 2022. Doanh thu giảm nhưng các chỉ tiêu về lợi nhuận cải thiện lớn. Biên lợi nhuận gộp quý III đạt hơn 65%, tăng hơn quý trước đó và cả cùng kỳ năm ngoái. Nhờ đó, lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao (EBITDA) đạt 78 tỷ đồng, tăng 33% so với cùng kỳ. Đây cũng là quý có EBITDA cao nhất trong năm nay của Phúc Long.
Kết quả này được cho là nhờ việc Phúc Long đã đóng cửa hàng loạt ki-ốt không hiệu quả trong hệ thống Winmart. Trước đó, Masan bắt đầu thử nghiệm mô hình ki-ốt từ tháng 5/2021 với kỳ vọng đưa Phúc Long thành công ty trà và cà phê số một Việt Nam bằng việc mở rộng 1.000 cửa hàng tích hợp vào hệ thống Winmart. Tuy nhiên, kế hoạch này đã thất bại khi nhu cầu mua mang đi của người tiêu dùng Việt Nam còn thấp. Từ cuối năm ngoái, MSN đã đóng cửa 150 điểm bán diện tích nhỏ và chỉ tập trung mở mới cửa hàng flagship. Sau một năm, thương hiệu này chỉ còn 92 điểm bán tích hợp, trong khi nâng mô hình flagship lên 147 cửa hàng. Các ki-ốt được giữ lại chủ yếu để nhận khách online từ cửa hàng flagship vào giờ cao điểm.
Thực tế trước mắt, động lực tăng trưởng của chuỗi trà và cà phê này vẫn nằm trên vai các cửa hàng flagship. Trong 9 tháng, các cửa hàng rộng lớn bên ngoài Winmart đóng góp 876 tỷ đồng, tức hơn ba phần tư tổng doanh thu. Tính riêng tháng 10, Phúc Long khai trương 3 điểm bán mới, toàn bộ đều là cửa hàng flagship tại TP HCM.
Có thể thấy, tái cấu trúc mô hình ki-ốt là một quyết định quan trọng giúp Phúc Long cải thiện kết quả kinh doanh. Việc tập trung vào cửa hàng flagship là một bước đi đúng đắn của thương hiệu này. Điều này có thể được lý giải bởi một số nguyên nhân sau:
- Điều chỉnh chiến lược phù hợp với nhu cầu thị trường: Nhu cầu mua mang đi của người tiêu dùng Việt Nam còn thấp, đặc biệt là đối với các thương hiệu có giá thành cao. Do đó, mô hình ki-ốt của Phúc Long trước đây không hiệu quả vì chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng mua mang đi. Việc tái cấu trúc mô hình ki-ốt và tập trung vào mở mới cửa hàng flagship là cách mà Phúc Long đã điều chỉnh chiến lược phù hợp với nhu cầu thị trường.
- Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động: Việc đóng cửa 150 ki-ốt không hiệu quả đã giúp Phúc Long tiết kiệm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Phúc Long cũng chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại các cửa hàng flagship để thu hút khách hàng.
- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Các chuyên gia cho rằng mô hình ki-ốt của Phúc Long không thành công vì nhu cầu mua mang đi của người tiêu dùng Việt Nam còn thấp. Tệp khách hàng chính của họ có thói quen và sở thích uống cà phê tại quán. Khi tìm đến dịch vụ đồ uống, nhất là những thương hiệu có giá thành cao, đa số không chỉ thưởng thức sản phẩm mà còn muốn trải nghiệm tổng thể không gian và dịch vụ tại cửa hàng.
- Tăng khả năng sinh lời: Cửa hàng flagship có diện tích lớn hơn, giá thuê mặt bằng cao hơn ki-ốt nhưng doanh thu cũng cao hơn. Điều này giúp Phúc Long tăng khả năng sinh lời.
- Tạo dựng thương hiệu: Cửa hàng flagship là nơi để Phúc Long thể hiện hình ảnh và văn hóa thương hiệu. Điều này giúp Phúc Long tạo dựng ấn tượng tốt với khách hàng và thu hút thêm khách hàng mới.
Việc tập trung vào cửa hàng flagship là một bước đi đúng đắn của Phúc Long. Điều này giúp thương hiệu này cải thiện khả năng sinh lời và tạo dựng thương hiệu vững chắc. Trong tương lai, Phúc Long có thể tiếp tục mở rộng mô hình flagship để phủ sóng rộng rãi hơn trên cả nước. Ngoài ra, thương hiệu này cũng cần chú trọng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Bảo An
Theo Kinh tế và đồ uống